لماذا تنمية الناس استراتيجيتنا؟ (الجزء الثاني)

في Qonto ، نعتقد أن جودة عملنا ستأتي فقط من كبار المفكرين وأننا لن ننتصر إلا إذا نما الناس مع نمو الشركة. يخبرك هذا المقال أكثر حول رحلتنا لبناء نموذج الشركة ونحن على نطاق واسع.

انقر هنا لقراءة الجزء الأول من هذه المقالة.

تقدم الأقسام التالية أربعة أمثلة على كيفية استلهامنا من مبادئ نظام إنتاج تويوتا (TPS) كخط أساس لتحفيز تنمية الأفراد في أربعة فرق مختلفة في Qonto (الموارد البشرية والتقنية ودعم المنتجات والعملاء). كل فريق لديه طرقه الخاصة للقيام بالأشياء (مبنية عضويا) ولكن ضمن نفس الممارسة الأساسية.

1) إنشاء المحاذاة: الإدارة البصرية

في مرحلة ما ، اضطرت سارة ، مديرة الموارد البشرية في Qonto ، إلى التعامل مع 38 فرصة عمل مع اثنين فقط من مديري اكتساب المواهب في الفريق (Marjorie و Tanguy). 38 فرصة عمل! ولكن كيف يعرفون ماذا يفعلون في أي وقت وتجنب الفوضى؟

منهجيات رشيق تنفيذ ما يسمى الاجتماعات "اليومية". تتمثل المشكلات الرئيسية الثلاثة التي رأيناها فيما يلي: (1) يميل الأشخاص إلى القيام به يوميًا دون وضع أولويات العمل في الاعتبار (على سبيل المثال "بالأمس فعلت هذا واليوم سأفعل ذلك") ، (2) لا يفعل المديرون " يستغرق بعض الوقت لحل مشاكل الفريق كل يوم (ينتظرون الاجتماعات بأثر رجعي مرة كل أسبوعين) ، و (3) يركز الفريق بشكل أكبر على جعل العملية تعمل بدلاً من التفكير الفعلي. أهلا وسهلا بك إلى الجانب المظلم! إذا كيف يمكننا ببساطة حل ذلك؟

في البداية ، أنشأت سارة بيئة يمكن أن تتفاعل فيها تلقائيًا مع مارجوري وتانغوي. قررت التحول إلى الإدارة المرئية لتمثيل السرعة التي يجب أن يتم بها التعيينات ، وتصور لوحة Kanban لدينا مع المرشحين الحاليين ، ولدينا نظرة واضحة على الأولويات. قبل ذلك ، كانت تميل إلى استخدام SaaS بشكل حصري ، مثل Trello أو Lever (ATS) ، لتنظيم عمل فريقها لكنها خلقت مشاكل: فقد الأولويات الرئيسية بسهولة في صندوق أسود ، والأهم من ذلك ، أن فريق الموارد البشرية لم يشارك نقطة واحدة من الحقيقة حول ما ينبغي القيام به بعد ذلك. بدون واجهة واضحة وضوح الشمس ، لا يمكن لأحد التواصل بشكل طبيعي.

أمثلة من الصور المرئية التي يستخدمها فريق الموارد البشرية لإنشاء محاذاة

الشيء الثاني الذي فعلته سارة هو تهيئة بيئة يمكن للفريق خلالها الانخراط فيها أكثر من مرة. من أجل القيام بذلك ، قررنا الاجتماع كل يوم:

  • في الصباح (لمدة 15 دقيقة) ، نتفق ونتصور ما سيكون نجاحنا الفردي خلال اليوم ، وتأكدوا من توافقهم مع أولويات Qonto ، ويمكن الوصول إليهم. وعادة ما يبدأ ذلك بفحص المرشحين الذين كانوا الأقرب إلى "عرض مقدم" في لوحة كانبان ، إلى جانب مجلس النجاح.
  • في فترة ما بعد الظهر (لمدة 5 إلى 10 دقائق) ، لمناقشة المشاكل المحتملة التي تواجهها في الصباح ، وحلها على الفور حتى يتمكن الجميع من النجاح.

تجدر الإشارة إلى أن Qonto تستخدم مفهوم الوقت لمعرفة ما إذا كان شخص ما متأخراً (بدلاً من KPI إنتاجية) ، وبالتالي كتنبيه لإشعار بوجود مشكلة يمكن أن تساعد الإدارة في حلها (بالطريقة نفسها التي قد تقلقها إذا صديقك متأخر لتناول الغداء!).

ما هي فوائد اجتماعات النجاح لدينا؟ نلتقي أمام صورنا ونضمن كفريق واحد أن يتماشى نجاح الجميع مع أولويات الشركة. بالإضافة إلى إنشاء محاذاة بين الفريق والعملاء ، تساعد الإدارة المرئية في التوفيق بين نجاح المدير وأهداف زملائه. تصبح مسؤولية المدير الرئيسية واضحة تمامًا: مساعدة الفريق على النجاح في المواضيع الصحيحة.

2) بناء الثقة: أندون

في مشروع التكنولوجيا النموذجي ، لا يتم اكتشاف المدخلات ذات الجودة الرديئة وحلها على طول التدفق ، بل في النهاية أو بين المعالم الكبرى. هذا له اثنين من الآثار السلبية:

  • يركز الفريق على إعادة العمل أكثر من التركيز على خلق قيمة للعملاء.
  • يُترك لزملاء العمل بمفردهم مع مشاكلهم لفترة طويلة من الزمن ، ويمنعونهم من تقديم قطعة من العمل بانتظام ويجب أن يفخروا بها. باختصار ، ليس لديهم الأدوات اللازمة للوصول إلى النجاح.

أنا متأكد من أنك جميعًا على دراية بأحد هذه الحالات: لم يقدم المصمم جميع الأصول المطلوبة ، ولم يكتب رجل المنتج المواصفات مع مراعاة جوانب معينة (وتم تعليق تذاكر Jira "باعتبارها قيد التطوير" بدأت بالفعل!) ، بدأ dev في الكود دون توقع تعقيد إحدى الميزات وما إلى ذلك. سيناريو الحالة الأسوأ ، تستمر الإدارة في ممارسة الضغط للحفاظ على الموعد النهائي وينتهي بشحن الميزة دون إصلاح المشكلات. إنه يخلق أخطاء ويزيد من عدد بطاقات خدمات العملاء: الجميع يشعرون بالضيق ، بعض الناس يستقيلون ... دراما كبيرة! في النهاية ، يمكن أن تستغرق الميزة البسيطة التي استغرق تطويرها أسبوعًا واحدًا ما يصل إلى ستة أسابيع لشحنها ، وفي هذه العملية تزيد من خطر قتل الثقة التي بنتها بين الفرق ومع عملائك. اذهب شرح مجلسك :)

لهذا السبب في Qonto ، نهدف إلى تقديم كل شيء بشكل صحيح في المرة الأولى. الوصفة هي الاستفادة من فلسفة Jidoka للتوقف والإصلاح ، والتي تسمى Andon. قام Marc-Antoine ، المدير الفني لدينا ، بتنفيذ Andon في الفريق الفني بمجرد انضمامه إلى الشركة: في كل مرة يواجه فيها زملائه مشكلة جودة (وضع "غير طبيعي") ، يتوقفون عن العمل فورًا ، ويفهمون ما الذي يحدث وما هو الخطأ. ، حل المشكلة ، ثم العودة إلى عملهم. جزء من مسؤولية Marc-Antoine جنبًا إلى جنب مع Leads للتكنولوجيا هو أن يكونوا متاحين لمساعدتهم على إيجاد حلول.

لماذا ذلك مهما جدا؟ علاوة على إنشاء فريق أكثر كفاءة ، يطور Andon رابطة قوية بين الإدارة ، التي تلتزم بالرد والمساعدة ، والفريق: يطلق عليه Trust ، برأس مال T.

3) تحديد الاستقرار: نظام السحب

الآن ، دعونا نركز على فريق منتجاتنا. تنقسم دورة الإنتاج عمومًا إلى مرحلتين كبيرتين: (1) جزء المنتج ، يتم خلاله تأكيد طلب العميل والحل المقترح ، و (2) الجزء الفني ، حيث يقوم المطورون بترميز الحل المختار. منذ عام مضى ، كنا في موقف قدم فيه فريق المنتج المواصفات بوتيرة لم يتمكن الفريق الفني من مواكبةها. ونتيجة لذلك ، أصبح حجم الميزات التي تنتظر التطوير أكبر بكثير.

أصبحت هذه مشكلة كبيرة. بالنسبة لأي منشئ منتج ، فإن مخزون Qonto باهظ الثمن لأنه يخلق تقادمًا. على سبيل المثال ، يبدأ dev في ترميز ميزة تم تحديدها قبل ثلاثة أشهر ، ولكنه سرعان ما يدرك أن جزءًا كبيرًا من ذلك قديم بالفعل ويتطلب الكثير من إعادة العمل. لذلك ، بدلاً من إنشاء قيمة للعملاء ، يبدأ dev الآن بقضاء معظم الوقت في تصحيح المواصفات.

من خلال تطبيق مبدأ نظام السحب ، وجدنا طرقًا لجعل الفرق المختلفة تعمل بنفس السرعة ، مما يقلل المخزونات في كل خطوة. قرر المدير الفني لدينا مع رئيس المنتج وعروض التكنولوجيا الخاصة بنا تجربته.

أول شيء فعلوه هو جعل الأسهم مرئية. في فريق يضم 50 مطورًا و 10 أشخاص منتجًا ، يصبح من الصعب حقًا معرفة ما إذا كنا نعمل على الأمور الصحيحة وما هي الميزات الجاهزة للتطوير. قرروا استخدام بطاقات Kanban لإظهار مخزون الميزات لكل فريق من فرقنا ، والميزات التي كان فريق المنتج يعمل عليها حاليًا.

مثال على اللوحة يستخدمها فريق Front-End للسماح للفريق بأكمله بمعرفة ما يعمل عليه حاليًا ، وما سيكون التالي (هنا ، يمكننا أن نرى أن هناك فتحة واحدة متاحة ، وهذا يعني أن فريق المنتج قد يبدأ في تحديد ميزة لهذا الفريق).

ثم قرروا قصر الأسهم على ميزتين لكل فريق فني. إذا كان المخزون ممتلئًا ، فيتعين على فريق المنتج العمل على ميزات لفريق آخر. إذا كانت أسهم جميع فرق التكنولوجيا ممتلئة ، فإن فريق المنتج يتوقف عن العمل على ميزات جديدة - دائمًا ما يكون لديهم الكثير من الأشياء الأخرى للقيام بها :) عندما تتوفر بقعة ، يتلقى فريق المنتج إشارة إلى أنه يمكن أن يبدأ العمل على التالي خاصية. وهلم جرا.

كيف يعمل نظام السحب في Qonto

ما هي المنافع؟ أولاً ، لقد استبعدنا إعادة صياغة العمل بسبب التقادم. ثانياً ، أنشأنا رؤية لأن فريق المنتج يعرف الآن ما يجب أن يعمل عليه بعد ذلك ويتماشى مع فريق التكنولوجيا. نتيجة لذلك ، نجلب الاستقرار للفريق.

4) بناء ثقافة حل المشكلات: كايزن

في Qonto ، نعتقد اعتقادا راسخا أننا لا يمكن أن تنجح دون التحسن كل يوم. في الأساس ، نعطي موظفينا الوقت لتحسين طريقة عملهم وحل المشكلات. نرى ثلاثة أهداف رئيسية لذلك:

  • تدريب الناس على التحسن في وظائفهم والتطور إلى حل حقيقي للمشاكل
  • إنشاء رسم بياني اجتماعي مضغوط يشارك فيه أعضاء الفريق مع المديرين حول المشكلات اليومية الملموسة واختبار الأفكار الجديدة
  • كسر الصوامع بين الوظائف التي لا بد أن تظهر مع مرور الوقت

نسمي Kaizen (حرفيًا "تحسن للأفضل") طريقتنا في تحقيق هذه الأهداف. الآن ، أنا لا أتحدث عن جلسة لحل المشكلات تتم مرة واحدة كل فترة أثناء اجتماع مدته 3 ساعات في غرفة اجتماعات فعلية. على العكس من ذلك ، فهو في جوهره روتين يومي ، في الفضاء المفتوح ، يتكون من تحليل المشكلات واختبار / تنفيذ الحلول.

عمليا ، كيف يعمل هذا؟ قبل بضعة أشهر ، لاحظ فريق نجاح العملاء أن 31٪ من التذاكر أعيد فتحها ، وكلما زاد عدد التذاكر التي أعيد فتحها ، انخفض معدل رضا العملاء لدينا (وهو أمر سيء للغاية ...). لقد رأينا احتمالًا وقررنا بدء تشغيل Kaizen لتقليل هذا الرقم بنسبة 90٪:

  • جمعنا فريقًا مكونًا من أربعة أعضاء تتألف من آن شارلوت (وكيل خدمات العملاء) ، وأستريد (مدير CS) ، و Xiway (مدير المشروع) و Germain (مدير العمليات).
  • بدأنا نلتقي لمدة 30 دقيقة يوميًا لتحليل كل تذكرة أعيد فتحها واحدة تلو الأخرى ولتقديم حلول لكل سبب جذري.
  • بعد بضعة أسابيع ، لاحظ فريق Kaizen أن التذاكر التي أعيد فتحها تم إنشاؤها في الغالب لأن جودة إجاباتنا لم تكن جيدة بما فيه الكفاية: مشاكل العملاء غير مفهومة ، والافتقار إلى الوضوح في جوابنا ، والأسئلة الشائعة لم يتم تحديثها ، وما إلى ذلك.
  • لقد بدأوا يسألون أنفسهم: ما هي إجابة CS الجيدة؟ وبعد طرح اقتراح ، بدأ كل منهم في اختبار نظريتهم وتدريب الآخرين على تنمية معرفتهم حول كيفية كتابة تذكرة جيدة.

بعد ستة أسابيع ، انخفض عدد التذاكر المفتوحة من 31 ٪ إلى 20 ٪. في الوقت نفسه ، لاحظنا أن الأشخاص الذين حضروا هذا Kaizen بدأوا في تطوير ليس فقط خبرة قوية في عملهم ولكن أيضًا مهارات التدريب لنشر معارفهم. في الآونة الأخيرة ، سألتنا آن شارلوت ما إذا كان يمكنها المشاركة في واحدة أخرى لمواصلة التحسن. واو ، أنا أعرف الكونغ فو!

قامت آن شارلوت وأستريد وجيرمان بتحليل التذاكر التي أعيد فتحها خلال جلسة كايزن

تحصل على النقطة المهمة: عند تبني روح كايزن ، فإننا لا نحاول حل المشكلات التجارية أو التشغيلية حصريًا ؛ نستثمر الوقت في نمو الناس وفي بناء ثقافة حل المشكلات.

لماذا يخلق المحاذاة؟ لأن جميع الفرق في Qonto تدير Kaizen ، مما يعني أنها تتحدث "اللغة" نفسها ويمكن أن تتحدى بعضها البعض في بيئة صحية. ما هو قوي جدا لتوسيع نطاق فريق؟ لأننا نستثمر الكثير من الوقت لتدريب الناس على تعلم الممارسة ، وبالمقابل ، يقومون بتدريسها للآخرين ، بدون عمليات أو بيروقراطية.

إذا كنت ترغب في معرفة المزيد حول كيفية استخدام فريقنا التقني لكايزن ، فلا تتردد في القراءة والتصفيق لمقالة مارك أنطوان حول الموضوع!

كيف تصنع تنمية الناس؟

نسخة Qonto من TPS :)

عندما يحاول Marc-Antoine حل مشكلات الجودة ، فهو في الحقيقة يحاول جعل زملائه يفكرون بعمق في الطريقة التي ينبغي أن يعملوا بها لخلق القيمة بشكل صحيح في المرة الأولى. عندما تتحدث سارة عن Just-in-Time ، فإنها تجعل فرقها تفكر في طرق للعمل بشكل أفضل معًا وبالوتيرة نفسها. وعندما يحاول جرمان اتباع نهج مختلف ، فهو مهتم أكثر بنمو فريقه بدلاً من النتائج الفعلية لكايزن.

"في Qonto ، نعتقد أن جودة عملنا سوف تأتي فقط من كبار المفكرين"

تقول تويوتا إن "المنتجات الجيدة تأتي من التفكير الجيد". في Qonto ، نعتقد أيضًا أن جودة عملنا ستأتي فقط من كبار المفكرين. نظرًا لأن الموهبة ليست شيئًا لدينا بل شيئًا نزرعه ، فنحن نعتقد أن نجاحنا مرتبط بعمق بقدرتنا على تعزيز بيئة تعليمية يمكن للجميع أن يصبحوا فيها أفضل كل يوم ويفخروا بعملهم. نحن نسميها تنمية الناس ، واستراتيجيتنا.