نظام التشغيل قماش

كيف تعيد بناء مؤسستك من الألف إلى الياء

استكمال: يوجد إصدار أحدث من هذه المقالة (والأداة). انقر هنا لتقرأها.

تصميم المنظمة صعب. سواء كنت الرئيس التنفيذي لشركة عالمية ، أو مؤسس شركة ناشئة ، أو قائد فريق داخل واحدة من عشرات الآلاف من الشركات التي تجعل عالمنا يتحول ، فأنت تواجه واحدة من أعظم الألغاز التي صممت على الإطلاق.

نرى دليل على هذا في كل مكان. يخبرنا القادة في كل صناعة بالمشاكل الكثيرة التي يحاولون حلها في مؤسساتهم:

نحن بحاجة للذهاب بشكل أسرع. كن أكثر ابتكارا. اتخاذ قرارات أفضل. تحطيم الصوامع. العمل أفقيا. تبسيط هيكلنا. التركيز على العميل. مقياس دون أن تفقد ما يجعلنا عظيم. كن أكثر مرونة. تغيير نموذج أعمالنا. مشاركة المعلومات. جذب المواهب المختلفة. احتفظ بالموهبة العظيمة التي لدينا.

وكلنا نعرف كيف تحصل على هذه الأشياء. تحويل الثقافة. ولكن ما هي الثقافة؟ ولماذا تفشل كل محاولة لتغييرها؟ التعويذي الإدارة نيلز Pflaeging يقدم بعض الوضوح. "الثقافة تشبه الظل. لا يمكنك تغييره ، لكنه يتغير طوال الوقت. الثقافة هي للقراءة فقط. "إن محاولة تغيير الثقافة مثل محاولة تغيير حركة المرور أو الطقس - من السهل الصراخ ، ولكن من غير المرجح أن تستجيب. أو ما هو أسوأ ، الإجراءات التي نتخذها لها عواقب غير مقصودة.

تنبع المشكلة (جزئيًا على الأقل) من حقيقة أننا ما زلنا ننظر إلى المنظمات بشكل ميكانيكي. لديك مشكلة السرعة؟ دعنا نرفع الغطاء ونرى أي جزء يحتاج إلى استبدال. لكن المنظمات ليست خطية. إنها أنظمة بشرية معقدة تتطلب استعارة مختلفة تمامًا. فهي أقرب إلى الكائنات الحية أو النظم الإيكولوجية أو الشبكات. مترابطة وديناميكية وناشئة ومتغيرة باستمرار.

عندما نواجه هذا المستوى من التعقيد وعدم اليقين ، فإننا نميل إلى المبالغة في التبسيط. يقول الناس ، "لدينا قادة خاطئون!" ويقول القادة ، "لدينا شعب خاطئ!".

ولكن ، إليك الأخبار الجيدة: المشكلة ليست في قيادتك أو شعبك. إنه نظام التشغيل الخاص بك.

نظام التشغيل التنظيمي.

في التكنولوجيا ، نفكر في نظام التشغيل (OS) باعتباره الطبقة الأساسية بين الجهاز (مثل هاتفك) والبرنامج (مثل تطبيقاتك). يوفر نوعًا من الوسيط بينك وبين مجموعة مجردة من الموارد ويساعدك على التعامل مع تعقيد تشغيل هذه التكنولوجيا.

"إن الشيء المتعلق بنظام التشغيل هو أنك لا يُفترض أن تشاهده أبدًا. وتتمثل المهمة الوحيدة في حياة نظام التشغيل في مساعدة تلك البرامج على التشغيل. لذلك نظام التشغيل لا يفعل أي شيء من تلقاء نفسه ؛ إنها خطوات فقط وتحاول أن تجعل من السهل القيام بوظيفتك. "- Linus Torvalds ، منشئ Linux

مثل التكنولوجيا لدينا ، تعمل المنظمات على الكود. لكن هذا الرمز ليس مصنوعًا من الأصفار والأصفار. انها مصنوعة من المبادئ والمعتقدات والممارسات والقواعد. هذا الحمض النووي منتشر للغاية ، ولا جدال فيه ، ويتمسك به بشدة حتى أننا لا نلاحظه. يتجلى ذلك في مفاهيم مثل:

الجميع يحتاج مدرب. يجب أن يكون للمديرين التنفيذيين مكاتب. ينبغي أن يتم الميزانيات سنويا. يقرر القادة الاستراتيجية. يجب أن يجلس المصممون مع المصممين. تحتوي غرف المؤتمرات على طاولة وكراسي. يجب على العمال كل ساعة لكمة ساعة الوقت. يحتاج الناس إلى حوافز.

هل حقا؟ هل هذا كل ما في الواقع صحيح أم أن ما نفعله فقط؟

المفاهيم أعلاه هي رمز. قواعد بسيطة. العمارة التأسيسية. مجتمعين ، يمثلون نظام تشغيل تنظيمي - يعمل عليه كل شيء. ومن المثير للدهشة ، أن نظام التشغيل هذا ليس هو النظام الذي اخترناه - إنه نظام ورثناه.

س: ما السنة هو هذا المخطط ORG من؟ ج: 1955؟ 1920؟ عام 2016؟

في الواقع ، فإن الغالبية العظمى من مؤسساتنا الأكثر أهمية في الأعمال ، والأعمال الخيرية ، والحكومة تعمل على نظام تشغيل تم تصميمه منذ أكثر من 100 عام من قِبل فريدريك تايلور ومعاصريه. كانت فكرته الكبيرة هي فصل التفكير عن الفعل وقياس كل شيء ومحاولة جعل كل شيء (وكل شخص) قابلاً للتحكم ويمكن التنبؤ به وفعاليته قدر الإمكان. ولفترة طويلة عملت. نمت الشركات. ارتفع مستوى المعيشة. كان المدير حقًا سيد الكون.

ثم حدث التعقيد. العولمة او الوافدين الاجانب. الأنترنيت. التليفون المحمول. الشركات الناشئة التي تصنع المليارات فقط بضع سنوات خارج المرآب. أحداث البجعة السوداء مثل الأزمة المالية. الترابط والتقلب في مستويات غير مسبوقة. ببطء ولكن بثبات ، أصبح نظام التشغيل المصمم لتحقيق الكفاءة والامتثال لقوة عاملة غير مفككة عفا عليها الزمن. ومع ذلك ، لم نفعل الكثير لتغيير طريقة عملنا وتنظيمنا. نحن نستخدم المكافئ التنظيمي لـ MS-DOS ، لكنه 2016.

كان Office Space محاكاة ساخرة للعمل في عام 1999. ما الذي تغير في 17 عامًا؟

هناك علامات أمل. المزيد والمزيد من الشركات تتخلى عن الطريقة القديمة في البحث عن الجديد. وبناءً على تجاربنا في جميع أنحاء العالم ، فإن القادة مستعدين أخيرًا لقبول قدرة مؤسستهم على التكيف والابتكار والنمو والبقاء مرنًا (أو حتى مانع للتأثر) في مواجهة التغيير يعتمد على التصميم المتعمد لنظام التشغيل الخاص بهم.

إنشاء قماش OS.

من المستحيل تقليل نظام معقد مثل المؤسسة إلى إطار بسيط. كشخص يحب قوة أدوات التفكير ، كان ذلك صراعًا بالنسبة لي. في عام 2014 ، أنشأنا أنا وعدد قليل من المؤسسين Responsive.org لمحاولة توضيح بيان حول مستقبل العمل. في ذلك ، استخدمنا التوترات المفاهيمية مثل الخصوصية مقابل الشفافية لوصف ما يجب تغييره. في حين أن هذا كان له صدى لدى الناس ، إلا أنه تبين أنه أقل عملية بالنسبة للزعيم العادي. من السهل الاتفاق مع "أن تكون شفافًا" في موقع خارجي. من الصعب تطبيق ذلك في جميع أنحاء المنظمة.

لذلك ، أنا و Ready أمضيا العام الماضي في مهمة لإنشاء أداة جديدة. شيء يمكن أن يأخذ نظامًا معقدًا ويجعله ملعبًا عمليًا لتخيل وتنفيذ طريقة جديدة للعمل. لم يكن من السهل. في العديد من النقاط ، بدا الأمر وكأننا يجب أن نستسلم لسخافة كل شيء.

ولكن بعد ذلك تذكرنا أداة أخرى حققت إنجازًا مماثلاً. في عام 2008 ، قام Alex Osterwalder وزملاؤه بتقديم Business Model Canvas وغيروا طريقة تفكيرنا في نماذج الأعمال. تمكنت أداتهم من إتاحة الوصول إلى نماذج الأعمال. فكرة تصميم لوحة تنظيمية. ولكن هل يمكننا خلق شيء له نفس القدر من الأهمية؟

نموذج الأعمال قماش من Strategyzer

قررنا اتخاذ نهج ذي شقين لاشتقاق حقول قماشنا. أولاً ، قمنا بفحص ومقارنة النظريات التنظيمية المعاصرة لأشخاص مثل Laloux و Pflaeging و Robertson و Drucker و McGregor و Kotter و Hamel و McChrystal و Senge و Denning و Ismail و Wheatley و Bogsnes و Marquet و العشرات. ثانياً ، درسنا قائمة بالشركات التي تعتبر إلى حد كبير رائدة في طرق جديدة للعمل. وشملت هذه الشركات مثل Valve و Morning Star و Handelsbanken و Buurtzorg و W.L. Gore و Spotify و Google و Whole Foods و Semco و GitHub و JSOC و Netflix و Zappos و FAVI و AES و Automattic و Basecamp وغيرها الكثير. في كلتا الحالتين ، كنا نبحث عن شيء واحد: ما هي الميزات التي يختارون تسليط الضوء عليها والاحتفاظ بها باعتبارها أساسية لتصميم المنظمة (الخاصة بهم)؟

حيث رأينا الأنماط ، بدأنا في رسم الدوائر. على سبيل المثال ، شجع كل موضوع بحث تقريبًا "دفع القرارات إلى مكان وجود المعلومات" ، أو "توزيع السلطة" ، أو "تمكين التنفيذ على الحافة". وهكذا ، أصبحت السلطة والقرارات موضع التركيز. أثناء عملنا من خلال المواد ، استمرت هذه الأنماط البسيطة ولكن العميقة في الظهور.

لقطة شاشة مبكرة من لوحة Trello الخاصة بنا لهذا المشروع.

في هذه المرحلة من بحثنا (والذي لا يزال "اليوم الأول" كما يقول بيزوس) ، تحققت تسعة مجالات تبدو وكأنها تمثل أرضية إثبات لمستقبل العمل. في هذه المناطق ، يتحمل الشجعان والأيقونات المخاطرة. في هذه المناطق ، من المرجح أن تجد الإخفاقات الأخيرة عيوبها.

في الأشهر القليلة الماضية ، تم اختبار أشكال مختلفة من القماش مع العملاء والآفاق في ورش العمل والمناقشات والدورات التدريبية - هنا في نيويورك وبعيدًا عن السويد. في حين أن تفاصيل اللوحة لا تزال قيد الاختبار ، فإن ما تم التحقق منه بالنسبة لنا هو قوة أداة مثل هذه لإثارة محادثة عملية عميقة حول كيفية الأشياء ، وكيف ينبغي أن تكون ، وكيفية الوصول إلى هناك.

بدون مزيد من اللغط ، ومع التقدير لصبرك ودعمك حتى الآن ، قابل The OS Canvas ، الإصدار 1.0. قم بتنزيل نسخة عالية الدقة هنا: http://theready.com/os-canvas.

التعرف على نظام التشغيل Canvas.

أولاً ، دعنا نوضح أن هذا ليس إطارًا حصريًا أو شاملاً (MECE). من منظور تفكير الأنظمة ، يعد اختصار المنظمة إلى أجزائها المستقلة خطأً. بدلاً من ذلك ، فهذه حقول متداخلة ومترابطة يخبرنا بحثنا أنها في حالة تغير مستمر. إلى أقصى حد من قدرتنا في تمثيل ثنائي الأبعاد ، تميل الحقول المجاورة لبعضها البعض إلى التأثير على بعضها البعض بشكل أكبر (مثل القرارات - المعلومات - الاجتماعات).

كل حقل يطلب منا أن ننظر في جوانب معينة من منظمتنا بعمق أكبر مما كنا عادة. على سبيل المثال ، ما هي السلطة ، وكيف ينبغي توزيعها ، وكيف يظهر ذلك (أو لا) في ثقافتك؟ تجبرنا اللوحة على مواجهة الدلتا بين افتراضاتنا ومعتقداتنا وواقعنا.

في تطوير الحقول ، كنا نطمح أيضًا إلى الحفاظ على ألقاب كل قيمة واحدة ، مما يعني أنه يمكن لأي مؤسسة إكمال اللوحة دون تأثير - بصرف النظر عن مدى فلسفتها التقليدية أو المعاصرة. هذا يسمح لنا باستخدام الأداة بأمانة لكل من تحليلات الحالة الحالية والحالة المستقبلية.

فيما يلي ملخصات لكل مجال من مجالات اللوحة - كيف تفكر فيها ، وتحثك على البدء ، وبعض الأفكار الجديدة لإثارة أفكار جديدة.

بعد استكشاف شامل لما يلي ، يجب أن يحتوي كل حقل من لوحات الرسم على عنصرين أساسيين على الأقل من المعلومات:

  1. ما هي مبادئنا في هذا المجال؟ ما الذي يجب علينا تحديده من أجل القيام بذلك بشكل جيد؟
  2. ما هي ممارساتنا في هذا المجال؟ ما الذي نفعله بالفعل - كيف يظهر هذا في المنظمة؟

الهيكل والفضاء

هذا الحقل مخصص للتشريح الوظيفي والمادي لمؤسستك - مجالات نشاطك ، المفاهيمية والبيئية. عند استكشاف هذا الحقل ، ابدأ بالتفكير في الأسئلة التالية:

ما هو دور الهيكل في المنظمة؟ ما هو دور الفضاء المادي والموقع؟ ما هو هيكل جيد؟ ما هي مساحة جيدة؟ ما هو الهيكل التنظيمي الحالي؟ كيف يتعلم الهيكل أو يتغير مع مرور الوقت؟ كيف يتعلم الفضاء أو يتغير مع مرور الوقت؟

بعض المنظمات في دراستنا ، مثل WL. غور ، بدأوا في رؤية هيكل أكثر مرونة والناشئة. قد يشيرون إلى المخططات التنظيمية "مكتوبة بالقلم الرصاص". نظرًا لأن الاستعارة الخاصة بالمؤسسة قد تغيرت من آلة إلى كائن حي ، يُنظر إلى الهيكل بشكل متزايد على أنه شبكة أو في حالة Zappos ، "سوق الأدوار". من ناحية أخرى ، مر تحول عميق على أساس هوسنا بثقافة بدء التشغيل. لقد كتب عدد لا يحصى من الشركات متعددة الجنسيات شيكات إلى Steelcase سعياً وراء طاقة بدء التشغيل المراوغة. لقد ركزت المزيد من الشركات الذكية مثل سبوتيفي بالفعل على صنع مساحة مخصصة لهذا الغرض ، مع وجود مساحات معيارية وقابلة للتكيف تناسب الفرق التي تسكنها.

السلطة والقرارات

هذا الحقل مخصص لكيفية توزيع السلطة وكيفية اتخاذ القرارات - أنظمة الطاقة والمعالجة. عند استكشاف هذا الحقل ، ابدأ بالتفكير في الأسئلة التالية:

ما هي السلطة؟ ما هو القرار؟ كيف ينبغي توزيع السلطة؟ كم عدد أنواع القرارات الموجودة؟ كيف ينبغي اتخاذ أنواع مختلفة من القرارات؟ ما هي حقوق القرار التي يتمتع بها جميع الأعضاء؟ ما هي آلية تغيير هيكل السلطة أو عملية اتخاذ القرار؟

تدرك بعض المنظمات في دراستنا ، بما في ذلك قيادة العمليات الخاصة المشتركة في الجيش الأمريكي ، أن الطريقة الوحيدة للتعامل مع التغيير السريع (عالم VUCA) هي دفع السلطة إلى الخارج. ونحن نتعلم أن القرارات الكبيرة التي اتخذت مع البيانات (على عكس الرأي) ومن خلال دمج وجهات نظر متعددة (على عكس أي منظور واحد) تتفوق بشكل كبير على الوضع الراهن.

التواصل المعلوماتي

هذا الحقل مخصص لكيفية انتقال البيانات والمعلومات عبر مؤسستك وكيفية معالجتها - التواصل والتريكو. عند استكشاف هذا الحقل ، ابدأ بالتفكير في الأسئلة التالية:

ما هو دور المعلومات؟ ما هو دور التواصل؟ كيف يجب أن تتدفق المعلومات عبر المنظمة؟ ما هي المعلومات العامة؟ ما هي المعلومات الخاصة؟ لماذا ا؟ كيف ينبغي للأعضاء التواصل؟ ما الأدوات أو الأنظمة التي تدعم هذا؟ ما هي أساليب الاتصال مفيدة وفعالة؟

تدرك بعض المنظمات في دراستنا ، مثل Buffer ، أن تدفق المعلومات يعد ضرورة مطلقة في القرن الحادي والعشرين. ولتحقيق هذه الغاية ، أصبحت الشفافية هي المعيار الذي يشار إليه أحيانًا باسم "الافتراضي لفتح" أو "العمل في الأماكن العامة". في هذه الثقافات ، يمكن الوصول إلى جميع المعلومات وإمكانية البحث فيها للجميع. البيانات المالية. بيانات الراتب. النوم البيانات. أي شىء وكل شىء. التواصل ، الجانب غير الفني لتدفق المعلومات ، لا يقل أهمية ، وبعض المبادئ الموجودة هنا ترتبط بقوة بالممارسات في الهيئة والقرارات وكذلك الاجتماعات والإيقاع والتنسيق.

السياسة والحكم

هذا المجال مخصص لحوكمة المنظمة - السياسة المكتوبة ، وسيادة القانون ، وأي شيء مرتبط بحق الإدارة الجيدة للمنظمة. عند استكشاف هذا الحقل ، ابدأ بالتفكير في الأسئلة التالية:

كيف يتم توجيه المنظمة والسيطرة عليها؟ ما هو دور السياسة في المنظمة؟ كيف يتم وضع السياسة وتوثيقها وتغييرها؟ كيف يمكننا التأكد من أن المنظمة تحقق هدفها وتخدم أصحاب المصلحة فيها؟

تقريبا دون أن يلاحظ ، تحولت حوكمة الشركات إلى سيرك من الامتثال وتجنب المخاطر. كلمة "حوكمة" تأتي من الفعل اليوناني κυβερνάω [kubernáo] ، وهذا يعني التوجيه. بمعنى أنقى هو نظام القواعد والممارسات والعمليات التي يتم من خلالها توجيه الشركة والسيطرة عليها. في العقود القليلة الماضية فقط ، تم التخلي عن الواجب الأساسي المتمثل في توجيه المنظمة في اتجاه هدفها لصالح المسؤولية الائتمانية و "موازنة مصالح" أصحاب المصلحة في المنظمة. لماذا نحتاج إلى تحقيق التوازن بين هذه المصالح؟ ألا تفعل ما هو أفضل للعميل لحلها مع مرور الوقت؟ نعم ، ولكن ليس إذا كانت مطالب المساهمين للنمو على المدى القصير تطغى على كل شيء وكل شخص آخر. وهكذا ، فإن فوضوي الحكم الحديث.

هناك طريقة أفضل ، وقد تم تصميم الابتكارات القانونية مثل وضع شركة Benefit Corporation للحفاظ على الحوكمة الحقيقية وحمايتها. وفي الوقت نفسه ، يمارس الآخرون أشكالًا جذرية من الحكم التشاركي المستمر ، حيث يتم تحرير السياسة المكتوبة وتنقيحها من قبل العمال أنفسهم على أساس منتظم. لا يزال هناك الكثير الذي يتعين القيام به هنا.

الغرض والقيم

هذا الحقل مخصص لما هو مهم بالنسبة لك - سبب وجودك وطريقة وجودك. عند استكشاف هذا الحقل ، ابدأ بالتفكير في الأسئلة التالية:

ما هو دور الهدف في المنظمة؟ ما هو دور القيم؟ ما هو الغرض الجيد؟ ما هي القيم الجيدة؟ ما هو هدف المنظمة؟ ما هي قيمها؟ يجب أن تتغير من أي وقت مضى؟ ما هي الآلية لتغييرها؟

بعض النظريات في دراستنا ، مثل Holacracy ، تعامل مع الغرض كسورية. بدءًا من غرض عالمي ، يقومون بتفكيك المفهوم في كل فريق ودور ، وإنشاء شبكة من المعنى والنية. يؤكد آخرون على أهمية إيجاد توافق بين الغرض الشخصي والمهني. تستمر القيم في لعب دور محاذاة السلوك والقرارات.

الاجتماعات ، الإيقاع والتنسيق

هذا الحقل مخصص للاجتماعات والطقوس والأحداث التي تجمع الأشخاص معًا وتنسيق العمل - بما في ذلك الإيقاعات أو الإيقاعات التي تحرك العمليات. عند استكشاف هذا الحقل ، ابدأ بالتفكير في الأسئلة التالية:

ما هو الغرض من الاجتماعات؟ ما هو الاجتماع الجيد؟ ما أنواع الاجتماعات التي تحتاجها المنظمة؟ ما هو إيقاع العمليات؟ كيف تقوم الفرق التي تحتاج إلى تعاون بتنسيق أنشطتها؟ كيف يتم العمل يسير بخطى سريعة؟ كم عدد المرات التي تقوم فيها بتقديم ومشاركة واستعادة الأحداث واستراتيجية وحكم؟

تدرك بعض المنظمات في دراستنا ، مثل بيكسار ، أهمية الاجتماعات التي تمت بشكل جيد. على عكس الثقافات القديمة التي تستمر في التحميل الزائد للاجتماعات السيئة ، تميل هذه الثقافات إلى امتلاك الحد الأدنى من بنية الاجتماعات القابلة للاستمرار والمفهومة جيدًا والفعالة للغاية. يُعد اجتماع Pixar لمراجعة الأفلام يوميًا سمة مميزة للثقافة ويعزو الكثير من نجاحها إلى هذه الجلسة والنقاش الذي تشجعه.

الاستراتيجية والابتكار

هذا الحقل مخصص لكيفية إظهار المنظمة لاستراتيجيتها أو خطتها الإستراتيجية ، بالإضافة إلى عملية الابتكار - من أين تأتي الأفكار ، وكيف تأتي إلى الحياة ، وكيف تتطور الحافظة بمرور الوقت. عند استكشاف هذا الحقل ، ابدأ بالتفكير في الأسئلة التالية:

ما هي الاستراتيجية؟ ما هو دور الاستراتيجية في المنظمة؟ كيف يتم تطويره؟ كيف يتم التواصل؟ كيف يتم تحديثه؟ ما هو الابتكار؟ أين ومتى وكيف يحدث الابتكار؟ من هو المتورط؟ كيف توازن المنظمة على المدى القصير وعلى المدى الطويل؟ كيف تدير مجموعة من الأفكار والنماذج والمنتجات والخدمات؟

بعض المنظمات في دراستنا ، مثل Valve ، تنظر إلى الإستراتيجية كعملية ناشئة مشابهة للبنية. إذا كان الغرض من المنظمة واضحًا ، فمن الأفضل الكشف عن الاستراتيجية من خلال تمكين الأفراد في الثقافة من اتخاذ قراراتهم الخاصة حول ما هو مهم. نظرًا لأن أي استراتيجية نختارها من المحتمل أن تكون خاطئة ، فإن الأمر المهم هو التوجيه المستمر في خدمة الغرض. تنظر منظمات أخرى إلى الابتكار كجزء أساسي من دورة حياة كل دور وفريق. مثل نظام الإدارة العامة ، ينبغي لنظام التشغيل أن يهيئ الظروف للتجديد المستمر والتدمير الخلاق ، في خضم أفضل الرهانات الحالية.

تخصيص الموارد والأهداف والتوقعات

هذا الحقل مخصص لكيفية تدفق الموارد (المالية والبشرية وغيرها) عبر المؤسسة ، وكذلك إذا وكيف نقوم بإنشاء أهداف (أهداف) والتنبؤات (الخطط المالية) - العلاقة بين ما نعتقد أنه سيحدث ، ما ترغب في حدوث ذلك ، وكيف ينبغي لنا نشر الموارد لتحقيق ذلك. عند استكشاف هذا الحقل ، ابدأ بالتفكير في الأسئلة التالية:

ما هو تخصيص الموارد جيدة؟ هل تنطوي على ميزانية؟ كيف ومتى يتم نشر الموارد؟ هل يتم نشر الموارد سنويًا أو ديناميكيًا؟ ما هو دور الأهداف والتوقعات؟ ما هي عملية تحديد الأهداف / الأهداف في المنظمة (إن وجدت)؟ ما هي عملية التنبؤ (إن وجدت)؟ كيف تؤثر الإستراتيجية على الميزانيات وتخصيص الموارد؟ كيف الأداء؟

بعض النظريات في دراستنا ، مثل ما وراء الميزانية ، تتساءل عن قيمة عملية التخطيط والميزنة السنوية في مواجهة السوق المتغير بسرعة. هناك أشكال جديدة من الموازنة الديناميكية وأسواق العقود المستقبلية والتصويت بالأقدام وتخصيص رأس المال الخارجي.

الناس ، التنمية والتحفيز

هذا الحقل مخصص لكل الأشخاص - بدءًا من التوظيف وحتى التطوير والتعويض وما بعده. عند استكشاف هذا الحقل ، ابدأ بالتفكير في الأسئلة التالية:

ما هو دور الناس في المنظمة؟ كيف ينبغي معاملة الناس؟ ما الذي يحفز الناس؟ ما هو المجتمع؟ ما المهارات التي تحتاجها المنظمة؟ كيف ينبغي تعويض الناس؟ كيف ينبغي أن يتلقوا ردود الفعل؟ كيف يتطور الناس وينموون؟ كيف ينبغي للمنظمة توظيف وتوظيف؟ كيف ينبغي أن النار؟ كيف ينبغي أن تعمل المسارات المهنية؟ وعلى وعلى…

بعض المؤسسات في دراستنا ، مثل Google ، قد أحدثت ثورة في عمليات الأفراد منذ فترة طويلة ، والآن حتى المؤسسة في اللحاق بالركب. يتم استبدال المراجعات السنوية بتعليقات أكثر تكرارًا. الرواتب أصبحت معادلة وشفافة. سياسات العطلات هي شيء من الماضي. تقترب إجازة الوالدين من نصف عام في بعض الحالات. أصبح الحصول على أفضل المواهب والحفاظ عليها مسابقة لأفضل مكان مرغوب فيه في العمل.

فيما يلي مثال على لوحة قماش رفيعة المستوى لـ Google ، استنادًا إلى المعلومات الموجودة في كيفية عمل Google وقواعد العمل!

جدول أعمال جلسة عمل نظام التشغيل Canvas.

أفضل خطوة أولى هي استخدام اللوحة القماشية لبدء محادثة والحصول على فريقك في تدفق عام. فيما يلي جدول أعمال لجلسة عمل مدتها 90 دقيقة نجدها مفيدة بشكل خاص لهذا الغرض. لطرق أخرى أكثر عمقا لاستخدام قماش ، يرجى متابعتنا هنا على متوسطة.

  1. اقامة. حجز غرفة هادئة وواسعة مع جدار أو نافذة فارغة كبيرة واحدة على الأقل. قم بطباعة نظام التشغيل OS Canvas (قم بتنزيله هنا) بحجم الملصق (حوالي 48 بوصة) وضعه على الحائط قبل الجلسة. قدم لوحة من ملاحظات Post-it® و Sharpie لكل مشارك (نوصي بعدم إجراء المزيد من 15 مشاركا).
  2. تحقق في. اطلب من كل مشارك "تسجيل الوصول" إلى الاجتماع من خلال الإجابة على السؤال التالي: "ما الذي لفت انتباهك؟" 10 دقائق.
  3. المقدمة. عرّف المشاركين بمفهوم نظام التشغيل التنظيمي إما من خلال أجزاء من هذه المقالة أو بمناقشة قصيرة تسهلها. 10 دقائق.
  4. التوترات. اطلب من الجميع إنشاء قائمة بالتوترات التي يشعرون بها يوميًا بناءً على الأسئلة التالية: ما الذي يمنعك (أو فرقك) من القيام بعملك الأفضل؟ ما الذي يبطئك (أو فريقك)؟ ما هي أكبر مشكلة لدينا كمؤسسة؟ اطلب من كل مشارك تدوين كل توتر ، واحدة لكل ملاحظة Post-it® (استخدم لونًا واحدًا لجميع المشاركين) ، بهدف خمسة أشخاص على الأقل. 10 دقائق.
  5. نقاط لامعة، نقاط بارزة، نقاط مهمة. اطلب من الجميع إنشاء قائمة بالأشياء التي تسير على ما يرام بناءً على الأسئلة التالية: ما الذي ينجح؟ ما الذي يمكّنك من القيام بأفضل عمل لديك؟ ما هو تسريع (أو فريقك) تصل؟ ما الذي يساعدك على اتخاذ قرارات أفضل؟ ما الذي تفتخر به من حيث الطريقة التي نعمل بها؟ ما هي أكبر قوة لدينا كمؤسسة؟ اطلب من كل مشارك تدوين كل نقطة مضيئة ، واحدة لكل ملاحظة Post-it® (استخدم لونًا ثانيًا لجميع المشاركين) ، بهدف لا يقل عن خمسة لكل شخص. 10 دقائق.
  6. تحديد مستوى. الآن اجعل كل شخص يضع توتراته ونقاطه المضيئة على القماش حيث يشعرون أن المشكلة متجذرة بقوة. أثناء قيامهم بوضع كل منهم ، اطلب منهم تقديم شرح قصير للمجموعة. الأسئلة والأجوبة مسموح بها. 15 دقيقة.
  7. نقاش. انتقل من حقل إلى آخر ، وناقش التوترات التي وضعت على القماش وحدد الموضوعات والأنماط. كمجموعة ، اسأل نفسك: لماذا هذه المشكلات موجودة الآن؟ ما هي الهياكل أو القواعد أو العمليات الأساسية التي تساهم فيها؟ ما السلوك الشخصي والمواقف والافتراضات التي تساهم فيها؟ كيف ترتبط التوترات في المجالات المختلفة؟ هل هناك أنماط أكبر موجودة في اللوحة (على سبيل المثال ، لدينا ثقة محدودة ، لذلك نحتفظ بجميع القرارات المتعلقة بالإدارة ، لذلك لدينا الكثير من الاجتماعات مع أشخاص يطلبون الإذن.)؟ 25+ دقيقة
  8. تحديد الأولويات. كومة ترتيب الحقول تسعة من قماش على أساس محادثتك. ما هو معدل المجموعة الأكثر صحة والذي يتطلب المزيد من التحسين؟ بناءً على كل ما سمعته ، من أين يبدأ الجميع الرحلة نحو طريقة أفضل للعمل من خلال قلب شيء واحد على رأسه؟ التقاط أي خطط ذات صلة أو الإجراءات التالية. تهانينا ، لقد انتهيت من جلسة OS Canvas الأولى الخاصة بك! 10 دقائق.

هل تعلم أنني أنهيت مؤخرًا كتابًا جديدًا يدور حول كيف يمكن للمؤسسات تغيير طريقة عملها؟ إذا كنت مهتمًا بمستقبل حركة العمل ، أو العمل الذي نقوم به في The Ready ، أو ببساطة كيفية جعل مؤسستك أفضل ، فيجب عليك بالتأكيد طلب نسختك من Brave New Work اليوم.

اتبعني على تويتر | اتبع جاهز على التغريد | TheReady.com