الدروس المستفادة في النمو الطفيف من 1 إلى 14

2

ربما كان الجانب الأكثر إثارة - والأكثر صعوبة - في بناء شركة ناشئة هو بناء الفريق.

إنه أمر مثير لأن التوظيف يعني النمو - فأنت تجلب أشخاص موهوبين يجعلون الأمور تسير بشكل أسرع. ولكن هذا أمر صعب نظرًا لأن توظيف معظم المؤسسين هو مجموعة مهارات جديدة تمامًا. معظمنا يبدأ شركات لأننا نريد بناء منتج مذهل ، ولا نفكر كثيرًا في الفريق في البداية. لكن الفريق الذي نبنيه هو مفتاح النجاح ، وهو أيضًا أكثر متعة.

قام Sam Altman بتغريد هذا مؤخرًا:

حسنًا ، لا يقتصر التكرار على منتجك. أسانا ، على سبيل المثال ، تتعامل مع ثقافتهم كمنتج.

وبعد مرور عامين على Slite ، يمكنني أن أقول بكل ثقة أننا نكرر نمو فريقنا تمامًا كما هو الحال بالنسبة لمنتجاتنا. إن العثور على الأشخاص المناسبين وتوظيفهم ليس شيئًا عرفناه كيف نفعله في البداية. كان علينا أن نختبر ونرتكب الأخطاء ونتعلم على طول الطريق.

سوف أشارك كل ذلك في هذا المنشور. كيف نقترب من التوظيف ، وما تعلمناه في الحصول على من 1 إلى 14 ، والقيم التي ظهرت كنتيجة (حتى الآن).

14 شخصًا ليسوا كثيرًا ، أليس كذلك؟

لقد كتب الكثير عن الانتقال من عدد قليل إلى 50 موظفًا ، و 100 إلى 500 موظف ، وما إلى ذلك. هذه هي المعالم البارزة التي يركز عليها مؤسسوها ، والنمو بينهما لا يعتبر ذا أهمية.

لكن بناء شركة تضم 14 شخصًا بالطريقة الصحيحة هو إنجاز كبير لقد تعلمنا بالفعل أن الطريق إلى الأمام أوضح بكثير.

الهدف من هذا المنشور هو أن تكون مفيدة وشفافة. وبما أنه لا يوجد مقياس لبدء التشغيل أو ينمو بنفس الطريقة تمامًا ، فلن أعطي "5 مفاتيح لبدء التشغيل."

1-5: العثور على الأساسيات

سواء كنت تلبس الحذاء أو كنت قد رفعت للتو جولة ما قبل البذور ، فإن أول تعيينين سيكون دائمًا الأشخاص الذين تراهما ضروريين والأشخاص المستعدين لشد أكمامهم. من خطة العمل الأولى ، يجب أن يكون من الواضح تمامًا أنواع الأشخاص الذين تحتاجهم للحصول على الشركة من العمل.

بالنسبة لشركة منتج مثل Slite ، كان هذا يعني معرفة المنتج والتكنولوجيا أولاً ، البحث عن المستخدمين الأوائل بعد ذلك. في أكثر الأحيان ، فأنت بحاجة إلى أشخاص ذوي مهارات متعددة التخصصات يمكنهم فقط جعل الأشياء تحدث. بعضها يمكنه تنفيذ بعض البنية التحتية الخلفية ، ولكن أيضًا موقع ويب بدائي أو تطبيق جوال. بينما يقوم الآخرون الذين يمكنهم إجراء مقابلات مع المستخدمين وترويج المنتج وكذلك التفكير في استراتيجية الاستحواذ وما إلى ذلك.

سيكون هناك وقت للتخصص في المستقبل. في الوقت الحالي ، يتعلق الأمر بعمل الأشياء.

من المحتمل أنك ستوظف أشخاصًا يشبهونك. سيكونون رجالًا في صناعة التمهيد ، مستعدين للقيام بما هو مطلوب ، والمشاركة في معظم جوانب الشركة.

مثال مضحك على ذلك هو كيف طلب أرنود ، موظفنا الثاني على الإطلاق ، المجيء والعمل معنا ليوم واحد حتى يتسنى لنا تقييم بعضنا البعض. قاد أساسا عملية التوظيف الخاصة به لأنه لم يكن لدينا شيء في مكانه!

قريباً ، سوف نبحث عن أشياء أخرى: مهارات محددة ، تجربة صناعية ، خلفية إدارية. لكن أولاً ، كنا بحاجة فقط إلى الفاعلين

5-8: إضافة موهبة جديدة (ومختلفة)

بمجرد الانتقال خارج الفريق الأساسي ، يمكن أن تصبح الأمور أكثر ضبابية. تبدأ في توظيف الأدوار الأولى في الوظائف التي لا تتمتع بمهارة في نفسك.

بالنسبة لنا كان لدينا مصمم المنتج الأول. كنا نعلم أننا بحاجة إلى هذه المهارات ، لكننا لم نكن متأكدين تمامًا من الشكل الذي ستبدو عليه أو كيفية تقييمه.

إلى هذه النقطة ، اعتمدنا اعتمادًا كبيرًا على الملاءمة الثقافية واعتقدنا أن كل ما نحتاج إليه لتوظيف أعضاء الفريق الأول هو أن يكون الناس متوافقين مع رؤية Slite. هنا تعلمنا أول درس صعب: حتى في هذه المرحلة المبكرة ، فأنت بحاجة إلى فهم واضح للوظيفة التي تقوم بتعيينها ، وعملية حقيقية على متن الطائرة.

لم نحصل على هذا بشكل صحيح في المرة الأولى. في الواقع ، كان علينا فصل طرق مع اثنين من الموهوبين بعد أسابيع قليلة من التعاقد معهم. لقد كان بلا شك انعكاسًا واضحًا على عمليات التوظيف والعيوب الخاطئة لدينا

وشملت أخطائنا الرئيسية:

1. التسرع في عمليات التوظيف لدينا:
لقد تخطينا خطوات التوظيف المهمة لإغلاق المراكز بشكل أسرع

2. على افتراض أن توظيف المزيد من الأشخاص تلقائيًا يعني وجود فريق أكثر إنتاجية ،
وتجاهل الجهد الذي يبذله onboarding على جميع الأطراف

3. التوظيف للوظائف دون سجل أداء وظيفي واضح:
لم نكن نعرف في الواقع ما يمكن توقعه من الأدوار ، لذلك كان توظيفنا معيبًا على الفور

4. الفشل في العمل على متن الطائرة لدينا: من عدم إعداد وظائف جديدة باستخدام الأدوات المناسبة ، إلى عدم تشكيل توقعات واضحة باستخدام وظائف جديدة

كان من الواضح أنه كان علينا تغيير الأشياء.

8-11: التركيز على العملية

أجبرت إخفاقاتنا السابقة على إعادة تقييم كيف كنا نفعل الأشياء. هذا أدى إلى أحد الأصول الرئيسية: لدينا كتاب اللعب اكتساب المواهب.

اتخذنا خطوة إلى الوراء مع Pierre ، CTO Slite ، وقمنا بتجديد عملية التوظيف لدينا ، مستوحاة من كتاب Who: The Method For Hiring. خمس خطوات يمر بها كل مستأجر جديد: الفحص والمقابلة والاختبار والفحص المرجعي والإغلاق.

لقد أنشأنا أيضًا قوائم تدقيق داخلية تركز على الأسبوع قبل بدء الاستئجار الجديد ويومه الأول والأسبوع الأول والشهر الأول.

أخيرًا ، وربما الأهم من ذلك ، أنشأنا أدوارًا وملاحظات حول النتائج التي نملؤها مع كل توظيف جديد أثناء التنقل. هذه كلها مكتوبة ليتبعها الجميع. كل شخص في Slite يعرف هذه الأدوات وهو مسؤول عن تطبيقها.

في هذه المرحلة ، كنا نوظف أدوارًا فهمناها أفضل قليلاً. أضفنا المصمم الثاني للمنتج والمهندسين الخامس والسادس. هذا جعل وضع التوقعات أسهل.

في Slite ، نعتقد أن التوظيف هو شارع ذو اتجاهين. نريد أن نكون شفافين ونتوقع نفس الشيء من التعيينات الجديدة. يتم تشجيع الموظفين على مساعدتنا في تشكيل الشركة - لإبداء الرأي والتعبير عن آرائهم.

علينا أن نتأكد من أن خريطة الطريق وقيمنا واضحة ، ومن ثم علينا تحدي ما لا يتفقون معه. يمكن لكل توظيف جديد تشكيل Slite ، وبالتالي ، تتطور أدوارهم ونتائجهم.

صائغي قليلا @ العمل

11-14: مغادرة منطقة الراحة

نحتاج الآن إلى توظيف ثلاثة أدوار كنا في مجملها: لم نكن نعرف من الذي يجب البحث عنه وأين نبدأ في البحث عنه. كنا نبحث عن مهندس النمو ورئيس المبيعات. لقد كان هذان دوران ملأتهما إلى حد ما إلى هذه النقطة

قابلت بنشاط وتعلمت من الآخرين عن التعاقد مع هذه الأدوار. على سبيل المثال ، لا يزال تعيين مهندس النمو غير شائع نسبياً في أوروبا. لقد قضيت وقتًا للقاء خبراء النمو ذوي الخبرة والناجحين في سان فرانسيسكو لكتابة بطاقات العمل ومعرفة مجموعات المهارات التي يجب البحث عنها.

لقد انتهى الأمر بتعيين مهندس النمو لدينا ، أدريان ، رئيس قسم الإيرادات لدينا ، أليكس ، و ... نائب رئيس للمنتج. بالتأكيد لم أكن أتوقع توظيف نائب الرئيس في وقت مبكر. جوجل "التعاقد مع أول نائب رئيس في بدء التشغيل" وستجد مقالات تحذرك من التعاقد مع أول نائب لك قبل أن تكون جاهزًا.

كان Hiring Mike ، نائب رئيس المنتج لدينا ، انتهازيًا - لقد جاء إلينا بسمعة لا تصدق. قاد مايك استراتيجية منتجات Skype ثم انتقل إلى تأسيس Gitter ، وتم بيعها إلى Gitlab. كان لديه ملف نائب رئيس المنتج الذي اخترناه لمدة عامين. لكنه كان متحمس من قبل Slite الآن.

هذا يعني عملية توظيف جديدة كاملة. لقد عملنا مع مايك عن قرب ، وبنينا الثقة والاحترام المتبادلين ، وتأكدنا من أننا كنا متحيزين للرؤية أثناء تعيينه.

بالنسبة لهذه الأدوار الثلاثة جميعها ، كان الجزء الأكثر تحديا هو التخلي عن بعض المسؤولية والسماح للناس بالدخول إليها. لكن هذه العملية أصبحت أسهل لسببين:

* تم الآن اختبار عمليات التوظيف والتوظيف لدينا وأقوى: ساعدت الشفافية طوال العملية على بناء الثقة بسرعة

* كان باستطاعة المستأجرين الجدد البدء بهذه الخطوات المؤكدة على متن الطائرة ثم الاستمرار في ركوب أنفسهم في مناصبهم العليا

في النهاية ، قد تضطر إلى تكييف أساليب التوظيف الخاصة بك بطرق مختلفة لأعضاء فريق معينين - وخاصة كبار السن. لكن حقيقة أن لديك عملية واضحة تجعل تغييرها أكثر بساطة.

إلى الأمام وإلى الأعلى

نحن الآن أكثر راحة مع نهجنا في التوظيف. مع كل شخص جديد نأتي به إلى Slite ، يمكننا أن نرى أننا نتحسن في هذا.

أكبر ثلاث وجبات سريعة من تجربتنا هي:

1. يجب أن تفهم حقًا المهارات والخبرات التي تبحث عنها قبل جلب الأشخاص إليها

2. أنشئ كتابًا أو قالبًا يفهمه كل شخص في الشركة ، لجعل التوظيف والاعتماد على الطيران سلسًا (تعرف الأداة اللازمة للقيام بذلك)

3. بعد كل شيء ، لا يزال ملاءمة الإنسان والثقافة هو المفتاح ، ومن الضروري أن يفهم المرشحون رؤية الشركة.

نشرت أصلا في slite.com.