حان الوقت لإعادة التفكير في العروض الترويجية

دعنا نقول أن لديك فريقًا رائعًا ويحصلون على نتائج. هذا يعني أنه عند مراجعة الأداء السنوية ، فإنهم يريدون التحدث بالمال. والترقيات.

ولكن قبل تغيير هيكل الموظف الخاص بك أكثر من اللازم ، خذ وقتك للتفكير حقًا في العروض الترويجية. الاحتمالات هي أن عالم الشركات قد دربك على التفكير في العروض الترويجية يعني دائمًا منح الموظف المزيد من المسؤوليات والتقارير المباشرة.

لا تكمن المشكلة في ذلك في التخلص من جميع الأشخاص للإدارة ، بغض النظر عن مدى كفاءتهم وموهبتهم.

على سبيل المثال ، لمجرد أن مندوب مبيعات ممتاز في إغلاق المبيعات لا يعني أنه سيكون جيدًا في إدارة فريق من مندوبي المبيعات. تتطلب هذه المواقف مجموعتين مختلفتين من المهارات.

الشركات الناشئة ورجال الأعمال في وضع فريد من نوعه لزعزعة الطريقة القديمة في مكافأة الموظفين الاستثنائيين. في حين أن العديد من الشركات تتخذ قرارات الترقية على أساس سنوي ، فإن الشركات الناشئة لا ترتبط بالتقويم بهذه الطريقة. تتغير الأمور بسرعة في هذا العالم ، وغالبًا ما تعكس قرارات التوظيف لدينا تلك التغييرات.

لذلك نحن نستخدم نوعًا مختلفًا من استراتيجية الترويج.

قد نقدم ما نسميه بمحبة:

نموذج Blaze-Your-Own-Path الخاص بك

يتطلب الأمر نوعًا معينًا من الموظف لتزدهر عند بدء التشغيل - أولئك الذين يحبون بيئة عمل سريعة وتكره الوضع الراهن. فهم ذلك عن فريقنا ، قمنا بتطوير نهج فريد من نوعه للتقدم الوظيفي.

نشجع فريقنا على إيجاد مكانة خاصة بهم ومنحهم الأدوات التي يحتاجونها لمتابعة ذلك. إذا نجحت ، نتحدث عن الألقاب والتعويض.

لا يتم اقتطاع جميع الأشخاص للإدارة ، بغض النظر عن مدى كفاءتهم وموهبتهم.

لذلك أقول أحد أعضاء فريق عملياتنا يتشاور مع المقرضين كل يوم. هذا الموظف في وضع مثالي لمعرفة ما يريده المقرضون وكيف يمكننا العمل معهم. كل ما يحتاجونه هو خطة قابلة للتطبيق وموافقة الإدارة لبدء فريق المقرضين والاستفادة من تلك العلاقات.

في بعض الأحيان ، التقدم موجود في قسم آخر. في الواقع ، بدأ عدد قليل من أعضاء فريق المبيعات لدينا المساعدة في مشاريع في إدارات أخرى لمعرفة ما إذا كانوا يحبون العمل. حتى الآن ، حقق عدد قليل من موظفينا قفزة من المبيعات إلى أدوار الاكتتاب والامتثال بهذه الطريقة.

إذا حصلت على نتائج ، فإننا نجعل الموقف رسميًا. إنها تتيح لنا وللموظفين معرفة ما إذا كان الدور مناسبًا أم لا.

يبدو البرية ، أليس كذلك؟ لكن اسمعنا.

لماذا يعمل؟

يفيد نموذج BYOP الشركة وموظفينا بعدة طرق أساسية:

  • فإنه يدل على موقف ضروري وفحصها. هذا هو واحد كبير. إن السماح لموظفينا بالاختبار الميداني لمناصب جديدة قبل الانتقال رسمياً إلى الدور يتيح لهم معرفة ما إذا كانوا يحبون العمل الذي سيتم ترقيتهم إليه. كما يتيح لنا رؤية مدى فائدة الدور.
  • إنها تبني الثقة. إن السماح لأعضاء فريقنا بتقييم مسارات حياتهم المهنية وتخطيطها ومتابعتها (مع المدخلات والتوجيه ، بالطبع) يوضح لهم أننا نثق بخبرتهم. كما أنه يفوز بهم الثقة والاحترام على مستوى الشركة عندما ينجحون.
  • لأنه يزيد من الرضا الوظيفي. تظهر الأبحاث أنه عندما يكون لدى الموظفين استقلالية ، فإنهم أكثر ارتياحًا لوظائفهم. وتظهر الدراسات أن الموظفين الراضين أكثر إنتاجية ويشاركون في عملهم. الفوز.
  • إنه يتجنب مبدأ بيتر. يفترض Peter Principle أن كل موظف تتم ترقيته من خلال التسلسل الهرمي للشركة حتى يصلوا إلى منصب لم يعد بإمكانهم التفوق عليه ، لذلك يظلون في هذا الدور لأنه لا يمكن ترقيتهم بعد ذلك. وفقًا لهذا المبدأ ، سيتم شغل كل منصب في التسلسل الهرمي في نهاية المطاف بموظفين لا يتمتعون بالكفاءة لمطابقة أدوارهم. نحن نتجنب ذلك لأننا لم نروج لشخص ما إلى منصب لا يمكن أن يزدهر فيه - لقد أظهروا بالفعل كفاءتهم في ما نروج له.

النظرية الكامنة وراء هذه الاستراتيجية هي أن الأشخاص الذين يقودون سيختارون أنفسهم للمهام التي يريدون القيام بها والأدوار التي يريدون شغلها. نعتقد أن هذا هو الاستقلالية والدافع الذي يجعل فريقنا مختلفًا تمامًا.