مواجهة العملاء ، والتفكير في المنتجات ، و "المنتجات المتعددة" ، و Shenanigans الأخرى

بعض الأفكار القهوة على مختلف buzzword المنتج ص

  • فرق غير ميزة. تقسيم الشركة إلى 1) فرق المنتج / الميزة و 2) "العمليات" (أو فرق الخلفية ، أو البنية التحتية) يخلق انفصام زائف. وراء هذا القرار هو دائما مجموعة من الافتراضات مخبأ في الرسم البياني ORG وكيف يتم تمويل الفرق. نادرا ما يتم تحدي هذه الافتراضات ، ويجب أن تكون كذلك. تكافح الفرق "الممولة من حيث التكلفة" التي تنقصها التمويل ، وتحول إلى شيطانية ، وتقول فقط (****). يذهبون إلى وضع البقاء على قيد الحياة.
  • المنتجات والعملاء. للحصول على أي اهتمام ، تبدأ الإدارات في تسمية الأشياء "بالمنتجات" التي ليست حتى المنتجات ، والبدء في الإشارة إلى الشركاء الداخليين باسم "العملاء". من ناحية ، يعد هذا أمرًا جيدًا - فهم يفكرون في القيمة والقدرة على البقاء والفرصة - لكنك تتعرض لخطر عدم تعيين أنشطة للعملاء الحقيقيين. وأنت تخاطر بجميع التحسينات المحلية التي تأتي مع بناء المملكة ورسم الحدود حول الأشياء.
  • "تفكير المنتج" رائع ... ويحتمل أن يكون خطيرًا. بلدي يأخذ هو أن المنتجات هي آلية تسليم القيمة. لتقديم قيمة تحتاج إلى "من" لديه أهداف واحتياجات. المشكلة هي أن الفرق تقع في حب آلية التسليم الخاصة بهم ("الحل") ، وتغفل عن الصورة الكبيرة. بمجرد أن تحفز المؤسسة المنتجات الفردية على إغلاق مبلغ دولار - ما لم تكن هذه المنتجات مستقلة تمامًا - سترى ظهور جميع أنواع الأنماط المضادة (بالإضافة إلى السلوك الذي تبحث عنه). يكون تفكير المنتج مفيدًا عندما يُنظر إليه على أنه نقيض لـ "التفكير في المشروع" ، ولكن لديه الكثير من الأمتعة في النظم الإيكولوجية المعقدة.
  • التوسع و SKUs. الافتراض الرئيسي وراء شركات SaaS هو أنها ستستفيد من قاعدة عملائها لتوسيع الإيرادات. هذا يلهم استراتيجيات "متعددة المنتجات" حيث يوجد المزيد من وحدات SKU للبيع. يمكنك فقط رفع السعر على "المنتج الأصلي" كثيرًا ، حتى لو كان سعره بجنون وبأسعار منخفضة للغاية. ولكن هل هذه الأشياء منتجات في الواقع؟ أم أنها حزم؟ مدير عام ومدير منتج لا يصنعان منتجًا ، خاصةً عندما يتم دمج هذه المنتجات بشدة في "منتجات" أخرى ، ومشاركة العملاء / المستخدمين المستهدفين ذوي الاحتياجات والأهداف المماثلة.
  • طبقات وطبقات. ستتطلب كل صومعة تقوم بإنشائها في مؤسستك طبقة أخرى من الإدارة والتنسيق لتخزين المصالح الأنانية المتأصلة في "الجزء". أكره عندما يكون "المنتج" مجرد اختصار لـ "جدول الأعمال" ... وهذا ما تراه.
  • المنتج؟ محاليل؟ انتبه إلى الطرق المختلفة التي تكافح بها شركات SaaS مع هذا الشد والجذب بين النتائج (مثل أشياء مثل "Explore" و "Engage") والحاجة إلى بيع المزيد من الأشياء ، يرجى المستثمرين ، ومعرفة كيفية هيكلة جهودهم لتطوير المنتجات. يوجد دائمًا نوع من قوانين كونواي وقانون كونفيرس كونفيرس المعمول به.
  • شراء الإيرادات. عمليات الاستحواذ ... فعل شعوذة الأبدي. هل "تطويها" بسرعة ، أو تدعها "تكون مستقلة". الأمر نفسه ينطبق على فرق الزوارق السريعة التي تستكشف أفكار المنتجات الجديدة. من الصعب للغاية تجنب الأخطاء الكبيرة ... حيث يقوم الناس بترشيد جميع أنواع وفورات الحجم والتآزر التي لا تتحقق. فخ التآزر حقيقي. يجسد قائمة الغسيل للتحيزات المعرفية. لا يمكنني حساب عدد المرات التي سمعت فيها - بعد ذلك بعام - "حسنًا ، لم نأخذ في الاعتبار [بعض الخصائص الفريدة للاستحواذ (أو جهد الابتكار)] وحاولنا فرض [بعض العملية العالمية ] لأننا اعتقدنا أنه سيجعل الأمور أسهل! "
  • التقارب. تشاهد حتما العودة إلى "قناة متعددة القنوات" حيث تدرك الشركة أن العملاء / المستخدمين غارقون. لا يهتم العملاء / المستخدمون بمخططك التنظيمي ، وهم يشعرون بالملل والتعب من كونهم أشياء ضارية. "ساعدنا في إنجاز عملنا! إذا رأيت نافذة منبثقة أخرى في المنتج فسألغيه! "تبدأ الأشياء الداخلية في الانفجار أيضًا. "ما الذي نبيعه بالفعل؟" "هل يمكنني الحصول على عمولة عندما تتوسع؟" "ما الشيء اللامع الجديد الذي يجب أن أبيعه للوصول إلى حصتي؟"
  • منتج قديم. وويل هو "المنتج القديم" ... الذي كان حاذقًا قام بجمع الأموال ، وأطلق مجموعة من العملاء السعداء ، وتراكم حفنة من الديون التقنية ، وما زال يتلاشى شهرًا بعد شهر يكسب معظم الإيرادات. لديك خبرة مجال كثيرة متداخلة هناك ، لكن المؤسسة غيرت التركيز إلى الأشياء اللامعة. المفارقة ... الأشياء اللامعة كانت ما تخيله الفرق القديمة طوال الوقت ... إنها مقيدة للغاية.
  • تتلاقى / تتباعد. يمكنك عرض هذا التحول ذهابًا وإيابًا بين التجارب غير المتسقة والثابتة كتدفق طبيعي وتدفق. نحن نتباعد في الابتكار ، ومن ثم نلتقي إلى "الانخراط" في هذا الابتكار. نحن نقبل من الناحية التكتيكية الازدواجية والفوضى ، لأنه بدونها لن ننجز أي شيء. ومع ذلك ... هناك طرق "صحيحة" و "خاطئة" لاحتضان الازدواجية والفوضى. النظر في الشركات التي تحل محل "متراصة" مع مجموعة من الخدمات المصممة بدقة shoddily. فجأة لديهم حمولة من السباغيتي المجهرية والقرف ينفجر. هل هناك فائدة صافية؟
  • الاتساق سهل ... ما عليك سوى رمي الكثير من الأشخاص والتعامل مع شيء ما. لكن هذا النوع من الاتساق يأتي بتكلفة عميقة. القياس هو في الأساس مسألة ما الذي يجب أن يظل ثابتًا ، وما ننفقه / نخسره / نضحي به لتحقيق هذا الاتساق. لذا في هذا المجال بين التقارب والتباعد ، ترى الكثير من المحاولات "لإجبار" الاتساق ، أو الوقوف مكتوف الأيدي بينما تتصارع الفرق مع نوع من معركة كلاب الغرب المتوحشة مع كلاب الفوضى. لا هذا كله مثمر في رأيي. قد يكون بعض الاتساق ذا قيمة ، لذلك تكتشف الخدعة كيفية تحقيق ذلك بأقل قدر من السحب والجانب السلبي. إن مضاعفة "ارتفاع" المؤسسة ليس خياري الأول ... ولا يتم تعيين فرق من مديري المشاريع. مكلف للغاية.
  • مثال التسعير. من الأمثلة الرائعة على الاتساق "الرخيص" اكتشاف نموذج تسعير مبسط يحب العملاء 1 ، 2) خرائط لما هو في الواقع ذو قيمة ، 3) "بسيط" ، و 4) يتم مقاييسه مع خدمات جديدة ذات قيمة مضافة. هذا صعب ، لكن يا فعّال جدًا عند تثبيته.
  • العتلات. لذلك ... في الختام. نعم ، بكل معنى الكلمة ، احتضن "التفكير في المنتج". ولكن ضع في اعتبارك أن المنتجات هي آليات تسليم تربط الفاعل بنتيجة ما. العميل / المستخدم لا يهتم بما تسميه. سيكون لديك دائمًا أدوات الرفع المركزية / اللامركزية ، التقارب / الاختلاف ، التحكم / الجدة ، إلخ. لكن عليك أن تدرك أننا سلكنا بشكل طبيعي افتراض أشياء لا تحتمل.
  • العميل / فريق تتمحور. أخيرًا ... ترقب عندما تقوم بالتحسين لاحتياجات "العمل" الداخلية (أو جداول الأعمال الشخصية) على احتياجات فرقك و / أو العملاء. يمكنك استيعاب قدر لا بأس به من الفوضى عندما تكون هناك ثقة. الاستقرار الذي يأتي مع العمل في الممالك الصغيرة مريح ، ولكنه قد لا يكون أفضل طريقة للمضي قدمًا لعملائك. سيقوم الموظفون الأكثر عاطفيًا باستنشاق عدم الاتساق بسرعة. قد لا يكون للروايات الخيالية التي تنشئها داخليًا (مثل "المنتجات" و "الأقسام") صدى لدى الأشخاص الذين يقومون بالعمل والعملاء الذين يستهلكون الخدمة لإنجاز أعمالهم.