15 شيء يجب أن تعرفه عن مديري المنتج

ملاحظة: بعض الخلفية السريعة لهذه القائمة. في Amplitude (عملي اليومي) ، نساعد الفرق على بناء منتجات أفضل. لقد تأثرت كثيرًا بقطع منتجات مديري الحسابات ومهندسي المبيعات ومديري نجاح العملاء. لدى الفريق خبرة في مساعدة جميع أنواع الفرق لتكون أكثر نجاحًا.

ومع ذلك ، نحن ننمو بسرعة ، مما يعني أن الأشخاص المنضمين حديثًا بحاجة إلى النهوض بسرعة. يمكن أن تكون إدارة المنتج والمنتج مربكة من الخارج. لذلك قمت بتجميع هذه القائمة من تحديات PM الشائعة للمساعدة في بناء التعاطف / الفهم ل PMs.

تهدف هذه المشاركة إلى تعزيز التعاطف مع مديري المنتجات ، وفهم عالمهم بشكل أفضل. لقد ركزت على الأشياء الصعبة ، لذلك لا تتوقع الكثير من القصص الجيدة. لا تفترض أن هذه الأمور عالمية ، ولكن ابحث دائمًا عن طرق للتواصل بشكل أعمق مع تحدياتهم (وتحويل تلك التحديات إلى فرص للتقدم). التعاطف يقطع شوطا طويلا جدا.

جدول المحتويات

  1. أيامهم محمومة
  2. يمكن أن يتمزقوا حول دورهم
  3. هم في مركز إعصار
  4. يتم طرحهم في النهاية العميقة
  5. ومن المتوقع أن ينضح اليقين
  6. لديهم أدوار مختلفة إلى حد كبير اعتمادًا على الشركة
  7. لا يمكنهم اتخاذ معظم القرارات من جانب واحد
  8. إنهم يكافحون من أجل الضغط على "السفينة"
  9. هم الكناري في منجم الفحم
  10. غالبًا ما يكون عليهم لعب مدير المشروع والميسر
  11. يأتون من خلفيات مختلفة
  12. هم تحت ضغط كبير من فرقهم ...
  13. إنهم دائما ما يخلطون بين "النظرية" وممارسة العالم الحقيقي
  14. إنهم يكافحون مع التوقعات المستحيلة
  15. من الصعب. صعب جدا.

1. أيامهم محمومة

من الشائع أن تمر طوال اليوم كرئيس للوزراء ، ولا تفعل أي شيء على الإطلاق. التقويم الخاص بك مكدس. الاجتماعات محجوزة. هناك الكثير من الحديث ، ولكن يبدو أنه لم يحدث شيء فعليًا (خارج مجموعة من العناصر الجديدة التي يمكنك متابعتها). في هذه الأثناء ، يجلس فريقك هناك مع أسئلة مهمة ، ولديك مائتي رسالة بريد إلكتروني غير مجاب عليها في صندوق البريد الوارد ، و Slack يطلق الإشعارات يسارًا ويمينًا ، ولديك موعد طبيب في الساعة 4:30 مساءً عليك الوصول (لأنك غاب عن موعدك ثلاث مرات متتالية). إنه مسعور.

هذا يمكن أن يمتد لأسابيع. أنت تعلم أنه يجب عليك القيام بالعمل العميق - الإستراتيجية ، وبناء السياق ، والرؤى المتحللة - ولكن بطريقة أو بأخرى أن كل ذلك يأخذ مقعدًا خلفًا في فوضى الاجتماعات ، ومحرّر مستندات Google ، وتقارير الحالة ، والوقوع بشكل عام في حالة الجمود في المؤسسة .

2. يمكن أن يتمزقوا حول دورهم

أتحدث مع العديد من PMs الذين يعترفون بشكل خاص بأنهم يحبون إدارة المنتجات ، كما يشكون في أنهم مناسبون لإدارة المنتجات. تم جذب البعض من قبل ريادة الأعمال ، فقط لمعرفة أنه كان عليهم قضاء كل يوم في لعب الدفاع وتنفيذ رهان شخص آخر. تم جذب البعض من خلال احتمال جلب "أشياء جديدة" إلى العالم ، فقط ليجدوا أن جلب أي شيء ناجح إلى العالم أمر صعب للغاية ، وأن معظم أدوار PM تتضمن تحسين المنتجات الحالية (وإنفاق جزء جيد من اليوم) في الاجتماعات قائلة لا). يرغب البعض في أن يكونوا قد جربوا تجربة المستخدم أو البرمجة (أو كليهما) من أجل أن يكونوا أكثر عملية. لا تفهموني خطأ ... رئيس الوزراء أيضا "يحبون" وظائفهم ، ولكن هناك توتر في الدور الذي يصعب وصفه.

3. هم في مركز اعصار

في أسبوع واحد ، يمكن حتى لرئيس الوزراء "الخط الأمامي" (التفكير في كبار المسؤولين) أن يكون له تفاعل مع الرئيس التنفيذي ، والعملاء ، وقادة المبيعات ، ومهندسي الخط الأمامي ، والقيادة الهندسية ، ونجاح العملاء ، والتسويق ، والدعم ، والمستخدمين (إذا كانوا مختلفين عن العملاء) وشركاء الأعمال. من شبه المؤكد أنني أفتقد أشخاصًا في هذه القائمة. هذا الاتساع هو أحد أفراح العمل ، ولكن قد يكون من الصعب جدًا التعامل معه وإتقانه. تخيل أن عليك تبديل السياق كثيرًا. اذهب إلى مستوى عالٍ ، وسيُطلب منك التفاصيل. أعط التفاصيل وسيطلب منك شخص ما خارطة طريق لمدة 12 شهرًا. سوف تقفز من اجتماع واحد مع الأشخاص الذين يناقشون بصراحة استراتيجية الشركة ، إلى اجتماع آخر حيث من المتوقع أن تكون الوجه المشرق والحيوي لـ "المنتج".

للأفضل (أو الأسوأ ، غالبًا) يُنظر إليك بطريقة ما على أنك حارس البوابة ... الشخص الذي يجب التلاعب به لإنجاز "أي شيء". وهذا يستلزم أن يكون موضوعًا / هدفًا للهندسة الاجتماعية ، وفي المواقف المختلة بشكل خطير ، يعمل الناس من حولك. في هذه الأثناء ، لديك فريق من صناع متحمسين يكدحون الأشياء التي تصادف أن تعطيها الأولوية. ضغط صانع هو شرسة. إذا كانوا يعتقدون أنك تسير في الاتجاه الخاطئ ، فسوف يعلمونك بذلك - سواء بشكل صريح أو ضمني (راجع # 12 للمزيد حول هذا).

4. يتم طرحهم في النهاية العميقة

يتم إلقاء العديد من PMs المبتدئين (أو الأشخاص الذين ينتقلون إلى PM) في النهاية العميقة. إنهم "مخصصون" لفريق ، وسلموا الأعمال المتراكمة القديمة ، ومهمتهم "الخروج بخريطة طريق جديدة" ، وتفكيكها. حتى تفعل ذلك ، لا يثق بك الناس. ولكن عندما تفعل ذلك ، فإنهم يشكون في ذلك أيضًا! نظرًا لأن الجميع مشغولون للغاية ، ولأن من المتوقع أن تكون PMs غنية بالموارد ، فلن ترى مستوى الدعم والاهتمام بالتعليم الذي قد تراه من مؤسسة هندسية. لقد تحدثت مع القادة الذين يعتقدون أن "الغرق أو السباحة" طريقة صحيحة "لفصل القمح عن القشر". إن التحديات هنا هائلة. تخيل أن رئيس الوزراء الصغير يقترن بمجموعة من أصحاب الخبرة. سيؤكلون أحياء. أو ... إذا كان الجميع في الفريق صغار ؛ لن يحصلوا على أي مساعدة من الفريق وسيتعثرون. في كلتا الحالتين ، لديك مشكلة.

لا يقتصر هذا على الأشخاص الأقل خبرة. لقد تحدثت مؤخرًا إلى مدير المنتجات الذي واجه تحديًا كبيرًا - "معرفة إستراتيجية منصتنا" - دون بذل أي جهد تقريبًا لمساعدتهم على بناء علاقات وعلاقات عبر المؤسسة. كانت تغرق أو تسبح. بعد ثلاثة أشهر من اكتشافهم فجوة كبيرة في الفهم المشترك عبر المؤسسة - فجوة يجب إغلاقها لأداء وظيفته - لكن السياسة كانت شرسة للغاية بحيث لا تستطيع إحراز تقدم.

5. من المتوقع أن ينضح اليقين

حتى عندما تكون الأمور غير مؤكدة ، من المتوقع أن تكون PMs مؤكدة - مؤكدة بشأن التواريخ ("تعرف ... ملعب الكرة") ، وخرائط الطريق ، والمشاكل ، والنتائج ، والتفاصيل الدقيقة لملاحظات الإصدار. هذه مشكلة ، لأن الكثير مما نقوم به كمطورين للمنتج - لماذا توجد فرص للبدء ، في الواقع - يعتمد على حقيقة أن الأشياء ليست "بالتأكيد". إذا كان هناك يقين ، فسيقوم الجميع بذلك. قد تصبح كذلك مدير مشروع (لول).

هذا هو أكثر وضوحا خلال جمع التبرعات. لجمع الأموال ، تحتاج عادةً إلى إظهار أن لديك بعض الرؤية للمستقبل. ما هي هذه الرؤية؟ إذا كانت لديك قصة مقنعة ، فستساعدك في جهودك لجمع التبرعات. لذا ... يُطلب من كبار المنتجين تأطير تلك القصة على عجل ، ويتم جمع الأموال على هذه القصة ، ويتم قضاء الأشهر 12-18 التالية (الوقت المستغرق لقضاء أي زيادة) في التلاعب بما كان موجودًا على الأرض قبل الزيادة ، وهذه القصة الجديدة (صفحتان في "سطح السفينة").

نرى يوميًا أن PMs يتعرضون للضغط من أجل "عرض" للفرق ، وتبرير الاتجاه ، وحتى الانزلاق إلى جزء من مسرح النجاح ("التعليقات رائعة!"). إنه صعب للغاية. معظم مديري المشاريع يعرفون ما يجري ويشعرون بالتمزق. يعلق بعضهم في مسرح اليقين لدرجة أنهم يبدأون في تصديق Kool-Aid الخاص بهم. "لا أعرف" مهارة صعبة لإتقانها.

6. لديهم أدوار مختلفة إلى حد كبير حسب الشركة

خذ مجموعة من 100 مندوب مبيعات في مؤتمر. الآن ، أدخلهم في غرفة وابدأ في طرح أسئلة حول دورهم ودوافعهم وما إلى ذلك. من المحتمل أن يكون هناك قدر كبير من التجانس. افعل نفس الشيء مع PMs ومن المحتمل أن ترى الكثير من التنوع. هناك وصف وظيفة PM "على الورق" التي قد تجدها على الإنترنت ، وهناك حقيقة. لماذا ا؟ PMs هي ضربات في منتصف كل شيء ، وبالتالي فإن دورهم يعتمد بشكل كبير على الهياكل والمنظورات والقوى التنظيمية الأخرى. بالإضافة إلى ذلك ، لا تزال إدارة منتجات البرامج جديدة نسبيًا في المخطط الكبير للأشياء ، لذلك لا تزال ترى الكثير من الاختلاف. مثال رائع: ضع في اعتبارك دور "مديري المنتجات" عبر Facebook و Amazon و Netflix و Google. هناك الكثير من الاختلافات. جزء من ذلك هو نتيجة لنماذج أعمال مختلفة ، وجزء آخر هو ثقافات مختلفة (تعود مباشرة إلى المؤسسين والفريق المبكر).

كما ترى أجيال / موجات جديدة من PMs تدخل إلى القوى العاملة ، لديك أيضًا التحدي المتمثل في تأثر PMs الجديد بشدة بتفسيرات أكثر حداثة للدور ، تصادم مع التفسيرات الأقل حداثة. لذلك حتى مع شركة واحدة ، ترى تعريفات مختلفة إلى حد كبير - حتى عندما يبدو أن الجميع يتفقون على ما يفعله المنتج.

7. لا يمكنهم اتخاذ معظم القرارات من جانب واحد

سأستخدم إطار شراء أدوات / منتجات هنا ، ولكن يمكنك تحديد العديد من أنواع القرارات كأمثلة. خذ CMO جديد ، CIO ، CTO أو ما شابه. يأتون في بنادق مشتعلة ويتوقعون أن يهزوا الأمور. لقد تم إعطاؤهم ميزانية للأدوات والتوظيف والمبادرات الجديدة. في الأيام التسعين الأولى ، من المتوقع أن "يكون لديهم خطة" ، ومن ثم سيتم منحهم العام أو العامين التاليين لتحقيق ذلك. الأهم (بالنسبة لهذه الأدوار) ، يمكن اتخاذ العديد من هذه القرارات من جانب واحد. سيكون لدى CMO قائمة بالأدوات التي يحتاجون إلى شرائها (سواء تم إنشاؤها ذاتيًا أو تم إنشاؤها بواسطة استشاري أو "أفضل الممارسات") وسيتمكنون من كتابة الشيك. حتى أنهم قد يوظفون شخصًا ذا خبرة لإدارة "عمليات" القسم المذكور. هذا أكثر ندرة عندما يتعلق الأمر بـ "قادة المنتجات".

تطوير المنتج بطبيعته متعدد الوظائف. تعمل إدارة المنتجات على التخلص من العديد من قرارات الشراء الرئيسية التي تتخذها من قرارات المجموعات الأخرى. المبتذلة هي أن مديري المنتجات لديهم النفوذ وليس السلطة. في حين أن هذا ليس مطلقًا ، إلا أنه صحيح في العديد من الإعدادات. مثال: يتحكم التسويق في "الموقع الإلكتروني". يمكن للتسويق فعل ما يريده (وتثبيت الأدوات التي يريدها). حاول القيام بذلك من خلال "المنتج" مع مجموعة من المهندسين ذوي الرأي والعاطفة الذين يراقبون كل تغيير ، وستكون في مفاجأة (هذا شيء جيد ، بالمناسبة ، من الصعب فقط). مثال ... لا تطلب CTO الإذن لتثبيت أداة CI / CD بشرط أن تكون في ميزانيتها. ولكي يفعل "المنتج" الشيء نفسه ، سيتعين عليه "أخذه إلى اللجنة".

8. إنهم يكافحون من أجل الضغط على "السفينة"

حتى في المنظمات المتطورة ، ستظل تجد ضغطًا قويًا لشحن "أشياء جديدة". الاشياء الجديدة ملموسة. الميزات الجديدة تبدو وكأنها تقدم. تبيع الأشياء الجديدة. يعد التعلم والتجريب أمرًا رائعًا ، ولكنه غير مرئي ، ولا يمكن فهمه إلى حد كبير بواسطة المطورين غير المنتجين. "ماذا تعني تجربة فاشلة كانت جديرة بالاهتمام؟"

حتى عندما يعرفون أن النهج "الأفضل" ممكن ، ستجد PMs عالقة في مصنع الميزات. هناك ضغط لا يصدق للتأكد (انظر أعلاه) ، لذلك تتحول الرميات إلى خطط إلزامية تتحول إلى تحيز تأكيد وتوصيل "للتخطيط". يُنظر إلى التجريب والتطوير القائم على الفرضية على أنه شيء "يحدث فقط في الأفلام" و "من الجيد أن يكون لديك". بالعودة إلى "العالم الحقيقي" ، تتوقع أن "تشحن الأشياء". هذا يؤدي إلى أن يكون متضاربًا وبائسًا قليلاً. أنت تدرك أن هناك مستوى آخر في حرفتك - وتريد الوصول إلى هناك - ولكن الحياة اليومية بعيدة عن هذا الواقع.

9. هم الكناري في منجم الفحم

للعديد من الأسباب المذكورة أعلاه ، نجد أن مديري المنتجات ، والألم الذي يعانون منه ، هم مؤشر مبكر للخلل التنظيمي. يميل هذا إلى أن يحدث مع أدوار "المحور" التي تتفاعل مع (تقريبًا) الجميع. إنه نوع مختلف من الاستجابة مقارنةً بالمبيعات. تلمس المبيعات العميل ، لذلك سيكون لديهم شعور مبكر عندما لا يصل عرض المنتج / التسعير / القيمة إلى العلامة. هذا أمر بالغ الأهمية (ملاحظة إلى PMs ، والاستماع إلى المبيعات). يشعر المنتج أن الألم الذي قد يعانيه الدين الفني ، وصعوبة دعم المنتج ، وصعوبة اعتماد المنتج ، وصعوبة الحصول على القيمة الفعلية للمنتج تأتي في وقت التجديد.

أي توتر / خلل بين القيادة ينتقل على طول الطريق إلى PMs في الخطوط الأمامية (إلى الحد الذي يمكنني فيه عادة توقع ما يجري على أعلى المستويات بناءً على دردشة سريعة مع شخص ما في خنادق تطوير المنتج). عندما تسير الأمور على ما يرام ، يشعر المنتج بذلك. عندما لا تسير الأمور بشكل جيد (في أي مكان تقريبًا) ، يشعر المنتج بذلك. يمكن أن يؤدي هذا إلى عدد من آليات التأقلم التي تتراوح بين الغضب / الدفاع ("لماذا لا يمكنهم شحن أي شيء" أو "لماذا تستمر المبيعات في بيع الأشياء التي لا نقوم بها") إلى نوع من الاستياء المنخفض المستوى والتعلم العجز.

10. غالبًا ما يكون عليهم لعب مدير المشروع والميسر

غالبًا ما يجد مديرو المنتجات أنفسهم يلعبون مدير المشروع والميسر. النمط الذي لاحظته في كثير من الأحيان هو أن PM أكثر انسجاما مع تحديات / توترات المهندس من القيادة الهندسية. يرون الألم مباشرة مقابل من بعيد ، ويشعرون بمسؤولية قوية لتسهيل وتحسين صحة الفريق. وكثيرا ما يطلب منهم أيضا لعب "راعي" - تنسيق الأنشطة ، واختيار منهجيات إدارة مشروع البرمجيات ، والتعمق في جيرا ، و "إدارة" الطقوس والأنشطة. هذه القبعات مهمة - يحتاج شخص ما لارتدائها - ولكن على رأس جدول زمني مزدحم بالفعل ، يمكن أن يغتصب كل الوقت المتاح (ويفرض ضرائب على مهارات PMs). ننسى الاستراتيجية. ننسى جمع الأفكار. يتم قضاء اليوم في رعي الحشائش. في حين أن هذا أمر شائع ، إلا أنه ليس مطلقًا. الفرق "عالية الأداء" أكثر صحة وتحتاج إلى مساعدة أقل في تخطّي "أنا" وعبور "ت". نظريًا ، "كيف" يقدم الفريق يمكن أن يكون متروكًا للفريق ويمكن أن يكون رئيس الوزراء مشاركًا في هذا القرار (وليس الحافز أو "المدير").

11. يأتون من خلفيات مختلفة

يأتي مديرو المنتجات من خلفيات مختلفة تمامًا بما في ذلك: الهندسة والتصميم والتسويق والدعم ونجاح العملاء ومحلل الأعمال والعمليات والاستشارات الإدارية والمؤسس / رائد الأعمال ومجالات الخبرة في المجال (مثل الرعاية الصحية). من الصعب جدًا طباعة رسالة خاصة ، أو عمل افتراضات حول ما يدفعهم كفرد. يتبنى البعض فكرة التعاون مع فريقهم ، بينما يرى البعض الآخر فريقهم "على أنه وسيلة لتحقيق الهدف" لتحقيق أهدافهم الفردية. يحب البعض عالم الشركات الناشئة ويريدون في النهاية تأسيس شركة ، والبعض الآخر هم من المهووسين بتصميم المنتجات الحرفية الفائقة. يحب البعض أن يكونوا في اتخاذ القرارات الساخنة ، والبعض الآخر يحصل على الفرح الأساسي من تسهيل اتخاذ قرارات رائعة من فريقهم.

12. يتعرضون لضغط كبير من فرقهم ...

تخيل أنك مصمم أو مطور. أنت على وشك قضاء الأشهر 6-12 القادمة في السير في اتجاه معين. مصدر ذلك القرار؟ مدير المنتج. الآن ، يبدو أن رئيس الوزراء يتردد قليلاً. يبدو أنهم متراخون قليلاً في عزمهم. إنهم لا يقودون بالبيانات ، وليسوا شفافين بشأن نواياهم (أو ، مرة أخرى ، يبدو ذلك بهذه الطريقة). كيف تتصرف؟ ماذا تعمل؟ وماذا تفعل إذا لم تسر الأمور على ما يرام؟ تحصل على الاستياء. تبدأ في الشك في عضو فريق إدارة المنتج الخاص بك. قد تبدأ في تقويض قراراتهم.

النقطة هنا هي أن العلاقة بين مدير المنتج والمهندس / المصمم مثيرة للاهتمام للغاية. هناك "جلد في اللعبة" مختلف. عندما يقول رئيس الوزراء "حسنًا ، نحن نتحرك ، MVP جيد بما يكفي!" قد يعني أشياء مختلفة جدا لرئيس الوزراء والفريق. وقد طُلب من الفريق الذي قام بالكاد في الخنادق أن يقطع عمله الجيد. يمكن أن تكون العلاقة متوترة ومتوترة ، أو يمكن أن تستند إلى "توتر صحي" والذي - على افتراض أنه لا يؤدي فقط إلى الرداءة - يمكن أن يفيد المنتج حقًا.

13. إنهم دائما ما يخلطون بين "النظرية" والممارسة الواقعية

لقد ألمحت إلى هذا أعلاه ، لكن الأمر يستحق الاستكشاف. يتم قصف مديري المنتجات يومًا بعد يوم بالمحتوى والكتب والأشخاص الذين يخبرونهم أن المنتج "كيف" من المفترض أن يتم. لا يوجد نقص في المعلومات والتعلم. خذ شيئًا مثل أخذ نتيجة في الاعتبار في كل مبادرة. إنه منطقي تمامًا. أو فكرة جوجل "Sprint". رائع ، يبدو جيدًا. الآن ، حاول القيام بذلك عمليًا وسط الضغط القوي للشحن ، وكن واثقًا من الأشياء ، واعمل من خلال الخلل في فريقك. من الصعب! لقد تحدثت إلى العديد من كبار المنتجين في الشركات المعروفة جيدًا الذين يريدون ، في قلوبهم ، تبني بعض طرق العمل الجديدة ، ولكنهم ببساطة لا يمكنهم تفعيل هذه الطرق في العالم الحقيقي. الطموح موجود. ولكن الجمود موجود أيضًا. لقد كنت محظوظًا للتحدث إلى فرق من بعض الشركات التي تعتبر بشكل عام "الأفضل في فئتها". أتعلم؟ المشاكل لا تزال هي نفسها. هذا عمل فوضوي.

14. يكافحون مع التوقعات المستحيلة

أواجه بانتظام كبار كبار المنتجين الذين يقولون بصراحة شيء مثل "حسنًا ، العديد من PMs لدينا لا يقطعونه". عندما أتحدث إلى هؤلاء المسؤولين ، اكتشفت بيئة يكون فيها إنجاز أي شيء - ناهيك عن الأشياء "الصحيحة" - صعبًا للغاية ويحصلون على توجيه وتدريب محدود. المشكلة هي أن رؤساء الوزراء هؤلاء يشعرون بالشك. إنهم يستوعبونه ، ويشعرون أنهم لا يستطيعون القيام بعمل رائع. وقد يدفعهم ذلك إلى مسرح النجاح ويبحثون عن "مكاسب" واضحة ومرئية على حساب فرقهم ونتائج الأعمال طويلة المدى. لا يبدو التوظيف بناءً على القدرة على التنقل في الخلل بمثابة نهج قابل للتطبيق على المدى الطويل (بالنسبة لي) ، لكنني أعلم أن هذا أمر شائع جدًا.

15. من الصعب. صعب جدا.

للتلخيص ، إنه صعب للغاية. أنت في دور غامض ، من المتوقع أن تعتز بالغموض. يتم طرحك في قلب المنظمة ، ومن المتوقع أن تسير بسرعة 90 ميلاً في الساعة (وأن تكون قائدًا خادماً ، وتكون شاحنًا ، وأن تكون معالجًا). أنت تتخذ قرارات للبشر الآخرين ، ومن المحتمل أن يبدأوا في الشك فيك عندما لا تنتهي الأمور حتمًا (لأنه صعب). أنت تعتمد على فريقك ، وهم يعتمدون عليك. وعندما تسوء الأمور ...